Los que sólo saben ver con sus ojos, son ciegos
en la oscuridad. [Antonio Pérez]
Es posible que los especialistas e investigadores de
la cultura de la dirección empresarial (management) hayan estado
buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del análisis
lógico, mientras dichas claves andaban perdidas en la oscuridad
de la intuición. La intuición, ante todo, es una percepción
o concepción, íntima, instantánea, de una idea
o una verdad, tal como si se tuviera a la vista. A veces se la concibe
como contrapuesta a la razón, como algo no digno de respeto,
de inferior categoría frente a «fórmulas de libro».
Sin embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa,
pura y atenta, llamada holística, que nace de la sola luz de
la razón.
Pascal decía que, hasta cierto
grado era necesario ver las cosas de un modo intuitivo, es decir, con
una sola mirada y de una sola vez, y no por progreso de razonamiento.
Porque en las grandes ocasiones de la vida, cuando se imponen decisiones
rápidas, actos audaces, la razón es muy necesaria, pero
puede echarlo todo a perder si se sobrepone y ahoga a la visión
instintiva e inmediata. Porque la intuición no es una simple
opinión, es la cosa misma. Si echamos un vistazo a nuestro alrededor,
podemos comprobar cómo el entorno no evoluciona siguiendo algún
modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano,
en general, no percibe con anticipación el camino que sigue.
Por tanto, las estrategias a implantar entre el entorno y la organización
no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien
a trompicones. ¿Cómo es posible planificar en estas condiciones?
¿Cómo es posible que los directivos, los gerentes, hagan
frente a este entorno de situaciones singulares, no repetitivas, con
un proceso mental exclusivamente lógico?
Uno de los rasgos característicos del entorno
de las empresas de nuestro tiempo, reconocido y aceptado por todos,
es el de su inestabilidad y turbulencia. Esto hace que no resulte fácil
la complicada tarea de dirigirlas. Todo ello ha ido influyendo en la
cultura de la empresa, configurando el nuevo estilo de management empresarial
de nuestro tiempo. Entre los muchos riesgos que acechan a la empresa,
el del cambio es uno de los más preocupantes. La única
certeza que se tiene es la de que estos son tiempos difíciles.
Ante esta circunstancia, lo primero que las empresas quieren asegurar
es su capacidad de sobrevivir. Para lo cual, lo importante es maximizar
las oportunidades, después de haber aprendido a adaptarse al
cambio. Es decir, antes lo importante era la operación. Se consideraba
que el problema más significativo era la optimización
del empleo de los recursos: cumpliendo este precepto, las ganancias
serían maximizadas. Hoy en día, el uso eficiente de los
recursos escasos es todavía una de las preocupaciones principales,
pero, debido al ambiente del entorno, la supervivencia ha pasado al
primer lugar. El beneficio ha pasado a ser un «costo diferido».
La nueva filosofía es convertir las amenazas
del cambio en oportunidades de acción provechosa. Lo que significa
que los nuevos gerentes comprenden, aceptan y aprovechan las nuevas
realidades, y se resisten a basarse en lo que todos saben: las certidumbres
del ayer pueden ser peligrosas supersticiones para el mañana.
Como era de esperar, los métodos de planificación han
tenido que adaptarse profundamente después de comprobar la invalidez
de los métodos tradicionales. La producción en nuestro
tiempo de fenómenos singulares impide establecer configuraciones
válidas para el futuro. Ha desaparecido la alta previsibilidad
del pasado, especialmente debido a la ruptura tecnológica, lo
que ha afectado principalmente a las industrias maduras. La incorporación
de las nuevas tecnologías en la gestión empresarial ha
reconfigurado el Sistema de Dirección.
Ahora se pone mucho énfasis en la innovación
técnica, acompañada por una gran capacidad de desarrollo
de la creatividad de gestión. La fórmula ha sido el diseño
de estructuras flexibles, capaces de adaptarse, con rapidez, a los cambios
del entorno, para lo cual la pieza fundamental es la de disponer de
un adecuado Sistema de Información. En planificación se
ha pasado de utilizar procesos estructurados a otros no estructurados
de naturaleza flexible y oportunista; de modo que los cambios del entorno
han pasado, de ser considerados parámetros, a ser incorporados
al sistema como variables o señales. Es decir, la planificación
se ha convertido en un sistema multidireccional, abierto globalmente
sobre el entorno económico, sociocultural, político-legal
y tecnológico.
Una acción carente de perspectivas estratégicas
tiene pocas posibilidades de triunfar. Por ejemplo, mejorar la calidad
no tiene sentido sin conocer cuál es la calidad relevante a efectos
competitivos. En resumen, la esencia de pensamiento estratégico
está en crear ventajas competitivas duraderas. La calidad, la
productividad, el control de gestión, la cultura empresarial,
son, a veces, tendencias o «cruzadas» sobre un solo tema.
Todas son importantes, pero lo deseable es que integren, de forma consistente,
todos los aspectos de la dirección. Y el pensamiento estratégico
es el elemento aglutinador que mantiene unidos los sistemas. La planificación
ha hecho algo más que convertirse en estratégica. En la
práctica se ha incorporado a los Sistemas de Dirección,
dejando de estar en manos de staffs no ejecutivos. Se ha convertido
en Dirección Estratégica.
En una economía dinámica las amenazas
a una posición dada de mercado se derivan, como se ha comentado
anteriormente, del cambio: los cambios de comportamiento del consumidor,
de la tecnología, de las acciones de los competidores o de la
propia empresa. En la medida en que se puede anticipar el cambio, se
podrá evitar la amenaza. El desafío para el empresario
está en aquellos cambios, de proporciones sustanciales, que afectan
a cuestiones relevantes de las operaciones de cada día. Pero
la capacidad de actuación de la dirección, en respuesta
a dichos cambios inesperados, dependerá de su capacidad de control
de los recursos de la empresa: humanos, económicos, tecnológicos
y financieros. Por lo que el punto de partida para el desarrollo de
una Dirección Estratégica, con relación al cambio,
es esforzarse en anticipar, con tiempo suficiente, como para que quede
capacidad de respuesta.
Dentro del marco de referencia del entorno más
arriba descrito, volvamos nuestra mirada a los empresarios y directivos:
o sea, los que tienen que tomar decisiones. El conocimiento que hoy
se tiene de cómo trabajan la mayoría de los empresarios
y directivos responsables, se caracteriza, frecuentemente, por su brevedad,
variedad, fragmentación y superficialidad; lo que está
lejos de los estereotipados modelos de toma de decisiones de la planificación
racional que defienden Herbert Simon y sus seguidores,
quienes argumentan que es una falacia enfrentar los estilos analítico
e intuitivo-creativo del management, negando la existencia de la intuición.
El error está en enfrentarlos, pues no son excluyentes. Poincaré
decía que por la lógica se demuestra; por la intuición
se inventa.
La principal tarea del empresario es la toma de decisiones,
para lo cual la mayoría suele tener en cuenta información
no documentada, difícil de transmitir, usando métodos
intuitivos difíciles de entender. Ni ellos mismos, ni la literatura
existente sobre la toma de decisiones, saben explicar cómo funciona
el proceso intuitivo. La estampa suele repetirse frecuentemente; emplean
poco tiempo en el trabajo de gabinete, se pasan horas hablando por teléfono
o en reuniones. Lejos de concentrarse en un problema específico,
trabajan a un ritmo implacable, bajo una avalancha de interrupciones.
Pero, además de tomar decisiones, se ven obligados a desarrollar,
cada vez más, roles de relación y de comunicación:
controlador, portavoz, emprendedor, entrenador, asignador de recursos,
negociador, etc. A la vista de todo esto, parece incomprensible que
el modelo racional pueda abarcar toda esta variedad de papeles y, por
tanto, que exista una teoría general válida. Es decir,
los empresarios, los directivos, no toman sólo decisiones racionales,
sino que utilizan también la intuición.
De acuerdo con Orstein, en el lado
izquierdo del cerebro está el dominio de la razón, mientras
que en el lado derecho está el de la intuición. 0 dicho
de otro modo: la planificación racional requiere el dominio de
la razón, mientras que dirigir requiere la intuición.
Esto se relaciona con la conocida frase de Mintzberg:
"se planifica con el lado izquierdo, se dirige con el lado
derecho".
Pero además, cuando el entorno es tan inestable
como hoy lo conocemos, la organización empresarial necesita de
estrategias creativas para encarar el futuro. Por tanto, la planificación
racional debería emplearse en circunstancias muy concretas: cuando
la organización está en un entorno estable y no tiene
necesidad de usar estrategias creativas.
La formulación estratégica en la empresa
no es un acto que se produzca de forma regular, continua y sistemática.
Lo más frecuente es que sea un proceso irregular, discontinuo,
pero sobre todo creativo. La experiencia parece mostrar que las estrategias
de negocios que tienen éxito no son fruto de un análisis
riguroso, sino más bien de un particular estado mental, más
creativo e intuitivo que racional. Esto no significa que el estratega
rechace el método analítico, reconocido como herramienta
imprescindible, especialmente para estimular el proceso creativo. Según
los expertos, las ideas estratégicas relevantes, aparte de exigir
especial maestría y técnica de elaboración, originan
ideas fuera del ámbito del análisis consciente. Y aunque
el pensamiento estratégico contrasta con los enfoques convencionales,
que se basan en el pensamiento lineal, también contrasta con
los que se basan exclusivamente en la intuición.
Cualquier estrategia, antes que en ningún otro
sitio, ha estado primero en la mente de una persona. De ahí que
se hable de la mente del estratega como la de una persona que tiene,
o ha adquirido (creo que el estratega puede hacerse), la capacidad de
concebir una fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un
sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle una
ventaja competitiva. La clave está en captar una visión
global y especulativa, capaz de ser sintetizada, de modo que permita
ver el cuadro general que sirva para construir modelos mentales del
mundo que nos rodea.
La conclusión a la que se puede llegar es la
de que hay que rehabilitar a la intuición, incluso dentro del
mundo de la cultura académica, y tener la humildad de reconocer
la necesidad de incorporarla, junto a la creatividad, a los procesos
de preparación y desarrollo de las estrategias empresariales.
Francisco J. Manso Coronado.
Publicado en la revista Esic-Market nº
82, octubre-diciembre de 1993
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