Sinergia es un término frecuentemente
citado y utilizado como coartada, pero que, en el fondo, o no se sabe
lo que es o no se cree en su existencia.
Sinergia, cooperación, coherencia o complementariedad
Con frecuencia la sinergia ha sido invocada en forma de concepto, más
que como resultado realístico, para justificar la ejecución
de innumerables adquisiciones, fusiones, reestructuraciones, comités
de coordinación, centralización, ampliación de
catálogos y diversificación que han resultado un desastre.
No es de extrañar que sea un término frecuentemente citado
y utilizado como coartada, pero que, en el fondo, o no se sabe lo que
es o no se cree en su existencia. Le pasa como a las brujas gallegas.
La palabra sinergia procede del griego,
synergía, con el significado de cooperación. El diccionario
de la Real Academia Española de la Lengua la define como, la
acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la
suma de los efectos individuales. En biología la sinergia se
entiende como la exaltación recíproca del poder patógeno
de dos bacterias parásitas coexistentes. En farmacología,
se la utiliza para denominar el fenómeno de como diversas sustancias
incrementan y potencian entre sí sus efectos. Tiene interés
observar las acciones de antagonismo o sumación de los fármacos
que se administran conjuntamente, en especial para los antibióticos.
En fisiología se la conoce como el concurso concertado de varios
órganos para realizar una función, y al tratar sobre el
estudio de los grupos musculares, a los músculos sinérgicos
se les denomina agonistas, y a los de acción opuesta, antagonistas.
Como podemos ver sinergia es un concepto
que circula y se utiliza en otros muchos campos del conocimiento. No
es un invento del mundo de la economía, ni de los teóricos
de la gestión de empresas. En los años sesenta, se propuso
un concepto operativo de sinergia para evaluar la coherencia de una
empresa. En realidad fue una extensión del principio de economías
de escala aplicado en los procesos de fabricación, como un concepto
más amplio de economías estratégicas de escala,
que medía el efecto del apoyo mutuo entre diferentes unidades
estratégicas de negocio.
La sinergia se la puede definir de muchas
maneras. Como la medida de las influencias mutuas, como un concurso
combinado de ejecución que resulta mayor que las sumas de las
partes, como la participación de las capacidades entre las unidades
de una empresa que producen un resultado mayor que el que pueden obtener
si las unidades operan independientemente unas de otras. Esto es conocido
como el efecto "2 + 2 = 5". Dicho de otra manera, el ROI combinado
de la empresa es mayor que el que resulta si cada división, o
unidad de negocio, trabajasen sin tener en cuenta la participación
y la complementariedad. Recientemente, se ha ampliado la idea de sinergia,
no solo como efecto positivo de "2 + 2 = 5", sino también
como efecto negativo, o sea "2 + 2 < 4", especialmente
en Dirección General.
En resumen, sinergia, cooperación,
coherencia o complementariedad, es un útil concepto potencial
para asegurar que el ROI combinado de la empresa es mayor, y no menor,
que el ROI que se pudiera obtener si las unidades estratégicas
operan independientemente unas de otras. El concepto sinérgico
de la estrategia es un acompañante natural de la ventaja competitiva.
Esto requiere que las oportunidades a la vista, posean características
que favorezcan la sinergia.
El primer problema que existe para alcanzar
la sinergia, descansa en el hecho de que la oportunidad para relacionar,
o ligar, dos o más órganos, productos, objetivos o negocios,
es confusa, especialmente en relación con el potencial que se
espera va a generar esa relación como valor adicional. Para poder
aprovecharse de los beneficios de la sinergia, es fundamental tener
claras las nociones de compatibilidad, análisis de los costes
y beneficios de la integración potencial, así como un
plan claro y una agenda de cómo y cuando esto se va a llevar
a cabo. A pesar de estas dificultades de alcanzar la sinergia, el potencial
de beneficios puede ser mayor, si la naturaleza de dichos beneficios
es identificada después de un análisis critico de los
medios con los que se puede alcanzar de una manera concreta. Este fue
el caso de la Brown Boveri, uno de los más importantes suministradores
de generadores de turbinas y de equipos pesados, que se benefició
de la sinergia de un numeroso grupo de áreas de negocio, a través
de una más efectiva investigación y desarrollo, sin necesidad
de duplicación, y en la mejora de los costes a través
de un servicio de red de ventas, que siguió a su integración.
El efecto mágico
de "2 + 2 = 5"
Pero como ya se ha comentado al inicio de este artículo, sinergia
es también una palabra que a muchos empresarios y profesionales
no les gusta ni oír. Piensan que el coste de alcanzar los supuestos
beneficios de la sinergia resulta mayor y que, al final, "el collar
vale más que el perro". O sea que, realmente, lo que ocurre
es el efecto "2 + 2 < 4". Lo que pasa es que resulta sorprendente
ver como muchas sinergias planeadas, implícitamente descansan
sobre la "telepatía". Y aunque es verdad que resulta
mágico el efecto del "2 + 2 = 5", detrás de
esto descansa el hecho real del peso de los costes y de los beneficios,
de hacer una planificación con los pies sobre la tierra, con
la contabilidad en las manos, así como una clarividente gestión
de la motivación.
Ciertamente es posible integrar una
cementara con una empresa que elabora concreto con áridos y se
lo sirve a sus clientes ya preparado. El output de una es el input para
la otra. La cuestión que en este caso se plantea es la de contestar
claramente a la pregunta de, por qué los dos negocios serán
más rentables, si se integran, que si se deja que sea el mercado
el que marque las relaciones entre ellos. En otras palabras, dónde
está la sinergia. El problema de fondo es que combinar dos negocios,
frecuentemente relacionados, pero en el fondo diferentes, se ven forzados
a comprometer su libre elección de mercado. Con frecuencia ocurre
que la centralización de ciertas funciones pueden llevar a las
partes a divorciarse del mercado y a silenciar la responsabilidad, de
cada una de las empresas o unidades de negocio, con relación
a sus clientes.
La sinergia y las fusiones
Son muchos los casos recientes que se podrían citar a propósito
de este tema, en todos los sectores de los negocios, pero quizá
la más llamativos, y también ilustrativos, sean los casos
ocurridos en el sector de la banca. En su momento provocó una
gran cantidad de opiniones escritas. En estos casos el factor cultura
de empresa jugó un importante papel, aunque no el único.
Con frecuencia, incluso con potencial
sinérgico alto, muchas organizaciones fallan a la hora de explotar
dicho potencial por una serie de razones de tipo estructural y cultural.
En las primeras etapas del concepto de sinergia, alguno críticos,
fundamentalmente en los casos de fusiones y adquisiciones, argumentaban
que la sinergia no era un concepto útil, porque las sinergias
potenciales, identificadas en la etapa de investigación, no llegaban
nunca a materializarse de hecho. Pero la experiencia viene demostrando
que la dificultad no está en el concepto de sinergia, sino en
la incapacidad de los directivos de prestar suficiente atención,
y ejercer la suficiente autoridad, para asegurar que las sinergias potenciales
se aprovechen. Lo que suele ocurrir es que, cada directivo se deja llevar
por un sentimiento patrimonial de su área de negocio, evitando
la dependencia de otras partes de la empresa. Como dijo P. Drucker hace
años, los malos directivos están orientados a la tarea
y los buenos a la cooperación. Clara que, este tipo de directivos
no se "crían" espontáneamente.
Conviene recordar que la necesidad de
la búsqueda de la sinergia es más práctica que
teórica. Si en la práctica fuera posible calcular, en
cada momento, los cash flows marginales que entran y salen de la empresa,
en cada nuevo proyecto, no haría falta la búsqueda de
la sinergia, puesto que esta cuestión estaría resuelta
con la teoría de la inversión de capital. Por esto, como
sustituto de estos enfoques impracticables, es por lo que se utilizan
los distintos métodos que tratan de calcular la medida de las
influencias mutuas.
Dónde encontrar la
sinergia
Hay diferentes fuentes sobre las que es posible generar sinergia. La
sinergia puede estar en la utilización de infraestructuras comunes,
incluidos los recursos, más o menos tangibles, tales como los
elementos de producción, programas de marketing, actividades
de tipo legal y contable. También en la capitalización
del núcleo competitivo, tales como las capacidades de marketing,
las técnicas de producción, los productos tecnológicos,
la participación en facilidades de producción, tales como
el uso común de I & D para el conjunto de las áreas
estratégicas de negocio, así como en los sistemas de distribución
común.
Las sinergias pueden producirse también
por complementariedad. Por ejemplo, una capacidad distintiva de una
división de fabricación, complementa la capacidad de la
división de marketing. Además, la sinergia no se manifiesta
únicamente en forma de ahorro de pesetas, sino que también
pude manifestarse en forma de ahorro de tiempo. Sin embargo, no siempre
está al alcance de nuestra mano el conseguir los beneficios sinergéticos.
Muchos empresarios se han podido dar cuenta que el desafío de
alcanzar una coordinación interna o una integración entre
las distintas unidades de negocio, así como responder a las demandas
de las diversas áreas de productos mercado, puede exceder las
capacidades de su organización.
Clases de sinergias según
los componentes de la fórmula del ROI
· Sinergia de ventas.- Se presenta cuando los
productos utilizan canales de distribución, administración
de ventas, almacenamiento comunes. La oportunidad de concertar las ventas
que ofrece una línea de productos completa, relacionados entre
sí, aumenta la productividad del equipo de ventas. Publicidad
común, promoción de ventas, notoriedad anterior, pueden
todos darnos resultados múltiples por una misma peseta gastada.
· Sinergia operativa.- Es el resultado de la
mejor utilización de equipos y personal, distribución
de gastos generales, ventajas de curvas de aprendizaje comunes y compras
en lotes grandes.
· Sinergia de inversiones.- Resulta del empleo
conjunto de planta, existencias, materia prima, transferencias de investigación
y desarrollo de un producto a otro, de herramental común, de
maquinaria común.
· Sinergia de dirección.- Aunque resulta
menos perceptible, sin embargo su contribución es muy importante
en el efecto total. Una alta dirección competente, es un bien
escaso, puede dar lugar a una mejora apreciable de los resultados combinados
de la empresa.
Medición del efecto sinérgico
En principio, todos los efectos sinérgicos puede acotarse sobre
una de las tres variables siguientes:
1) Aumento de los ingresos monetarios de las ventas
2) Disminución de los costes operativos
3) Disminución de los requerimientos de inversión
Los tres se llevan a cabo en el eje
del tiempo, por lo que un cuarto efecto sinérgico es el de la
aceleración de los cambios respectivos de las tres variables.
Concepto de sinergia representado con símbolo
SS > ST
OS < OT
ROIS > ROIT
IS = IT
SS = Ventas anuales de las empresas integradas
ST = Ventas anuales de las empresas independientes
OS = Costes operativos de las empresas integradas
OT = Costes operativos de las empresas independientes
ROIS = Rentabilidad sobre la inversión de las empresas integradas
ROIT = Rentabilidad sobre la inversión de las empresas independientes
IS = Inversión de las empresas integradas
IT = Inversión de las empresas independientes
La anterior representación simbólica se debe a Igor
Ansoff, recogida en su obra Corporate Strategy, publicada
en el año 1965, viene a decir que para un nivel de inversión
dado, una empresa con una organización integrada, teniendo en
cuenta la coherencia, puede lograr, generalmente, las ventajas de unos
ingresos totales mayores y / o menores costes operativos que las empresas
competidoras independientes
La sinergia y la estructura
organizativa
La sinergia y la estructura organizativa de la empresa son interdependientes.
La relación puede resolverse haciendo que la estructura siga
a la sinergia. Por ejemplo, en el caso de un proceso de diversificación,
la organización deberá ajustarse de manera que maximice
la sinergia. Cuando existe una fuerte sinergia en todos los niveles
de la empresa, deberá utilizarse una organización altamente
integrada. Cuando la sinergia solo es fuerte en el ámbito de
Dirección General, pero no en las áreas funcionales, es
aconsejable una organización descentralizada. Finalmente, cuando
el potencial de sinergia es débil a todos los niveles de la organización,
estaría indicada una estructura del tipo holding. Si la estructura
tiene que seguir a la sinergia, una dirección compradora tiene
que tener el deseo y la flexibilidad de cambiar según la situación.
Pero la realidad es que, independientemente de las preferencias de la
dirección, generalmente, las empresas no tienen la estructura
suficientemente flexible para seguir los caprichos de la sinergia.
Y a propósito de la flexibilidad,
cualidad de la organización empresarial ahora muy apreciada,
es que el incremento de la flexibilidad en las empresas, no solo reduce
el ROI óptimo potencial para cada área de negocio, sino
que también reduce las sinergias potenciales. Por tanto, los
tres objetivos de una inversión entran en conflicto unos con
otros:
-Beneficios de ventas a largo plazo entran en conflicto
con los de corto plazo
-Rentabilidad entra en conflicto con flexibilidad
-Flexibilidad entra en conflicto con sinergia
Por tanto, se hace necesario equilibrar
la inversión de la empresa llevando a cabo un trade offs entre
el conflicto de objetivos.
Sinergia y coherencia: en
qué negocio estamos
La primera recomendación para los empresarios y directivos, respecto
a la planificación estratégica, es que empiecen el proceso
identificando el concepto holístico de "en qué negocio
estamos". Esto es, identificar las características de coherencia
entre las distintas áreas estratégicas de negocio de la
empresa. Los procedimientos modernos comienzan con un análisis
anatómico de los distintos negocios en los que participa actualmente
la empresa, sobre la base de los conceptos de área o unidad estratégica
de negocio. Cuando el trabajo anatómico de la segmentación
estratégica se ha llevado a cabo, todavía permanece la
duda de la coherencia. Es decir, qué relaciones podrían
existir entre las diferentes áreas o unidades estratégicas
de negocio de la empresa.
Las empresas que operan en diferentes
tipos de negocios se las considera diversificadas. Pero la diversificación,
como se ha podido comprobar, reclama esfuerzos intensivos de integración
entre las distintas unidades de negocio de las empresas, con objeto
de aprovecharse de los beneficios sinergéticos. Sin embargo,
la experiencia nos enseña que la coherencia no es una condición
esencial para que las empresas sobrevivan o tengan éxito, por
cuanto que muchos empresarios han escogido, con éxito, no prestarle
atención a la coherencia mediante el desarrollo de lo que se
conoce como conglomerado empresarial. Un ejemplo notorio fue el de la
American IT&T, bajo la dirección de Harold Jeneen, quien
tomó una empresa postrada, y en el espacio de 25 años
la convirtió en un negocio ampliamente diversificado, desde los
teléfonos, alimentación, hoteles, hasta alquiler de coches
y seguros.
Pero al mismo tiempo que los conglomerados
estaban en pleno auge, había también un importante grupo
de empresarios que estaban de acuerdo con la importancia de la coherencia,
o sea que empezaban por contestar, lo más claramente posible,
a la pregunta "en qué negocio estamos", al elaborar
sus estrategias, gestionando su desarrollo y diversificación,
de acuerdo con la definición resultante del negocio en el que
estaban. Últimamente, las empresas prestan especial atención
a la coherencia entre sus distintas unidades, cuando la situación
del entorno entra en crisis.
La sinergia también fue muy discutida
en los casos de los conglomerados industriales. En pleno debate sobre
esta cuestión, Ansoff, considerado como el experto que mejor
domina el concepto de sinergia, llevó a cabo una investigación
sobre la cuestión, y llegó a la conclusión de que,
en época de vacas gordas, las empresas sinergéticas son
tan eficaces como las de conglomerado, pero en situaciones de crisis,
las primeras resisten mejor la situación que las segundas.