INTEGRAR AL PROVEEDOR Y AL CLIENTE
La última frontera para bajar costes
La logística es puente entre áreas de la empresa y clave para optimizar la
gestión externa
LA VANGUARDIA - 05.00 horas - 26/01/2003
Jordi Goula
La logística es la última frontera para
reducir los costes. Cuando los ingenieros han exprimido la última gota de
eficiencia en la producción y los responsables del mercado han alcanzado el máximo
en el arte de vender y distribuir bienes, sólo queda mejorar los flujos desde
el proveedor hasta la fábrica y desde la fábrica hasta el consumidor final.”
Así de claro se expresaba hace un par de décadas Peter Drucker, ¡y vaya si
tuvo repercusión! Obviamente, hoy estamos mucho más allá. Mientras la logística
tradicional se ocupaba básicamente de la gestión de la cadena de suministros
entre la empresa y los proveedores, hoy en día el objetivo principal de la
gestión de la logística tiene como componente principal la satisfacción al
cliente, haciendo énfasis en la calidad del producto o servicio.
Hace unos años, eso de la logística era cosa de militares, mientras hoy
“casi todo” es logística en la empresa, y “por eso la figura del director
de logística está cada vez más presente en los organigramas empresariales. Se
trata de un área funcional estratégica, donde se tratan decisiones importantes
relacionadas con el servicio al consumidor, la integración de la cadena logística,
la localización de actividades y el diseño de redes de distribución, el diseño
del producto y del embalaje o el comercio electrónico y la e-logística”,
explica Daniel Serra, catedrático de Organización de Empresas de la UPF,
comentando el estudio que ha dirigido para el Centre d'Economia Industrial
(Departament d'Indústria, Cambra de Comerç y UAB), titulado “La logistica
empresarial a las portes del nou mil·leni” (se presentará el próximo día 3
de febrero en la Cambra), donde se concluye, entre otras cosas, que la gestión
de la cadena logísti-
ca ha pasado de ser una función operativa a tener una función a nivel
corporativo que requiere directivos con estudios específicos.
Un cambio radical
Los tiempos en que se hacía un diseño, un prototipo, se producía, se
publicitaba y se ponía en el mercado han pasado a la historia. Helena
Ramalhinho es profesora de la UPF y colaboradora del informe, y pone un par de
ejemplos diáfanos. “Ikea tiene una cierta complejidad logística. Si lo
conoce, lo entenderá bien, ¿no? Bueno, pues no aprueban ningún nuevo producto
sin haber tenido en cuenta el transporte, el almacenaje y el embalaje. Por
supuesto, el mismo diseñador ya elabora sus propias autorrestricciones al
pensar en los materiales con los que se va a fabricar, en los proveedores y los
clientes a los que se dirige. Los puntos de venta y almacenes de Ikea son un
ejemplo de aprovechamiento del espacio y de algo que a menudo se olvida: que
‘el aire es caro’. Otro caso es el de Hewlett Packard, que enviaba las
impresoras embaladas desde Estados Unidos y se dieron cuenta de los millones de
dólares que se ahorraban en costes si las enviaban sin embalar (caben más por
envío) y lo hacían en almacenes de aquí.”
¿Hay relación directa entre una buena gestión logística y los resultados de
la empresa? Cristina Giménez, profesora visitante de la UPF , ha estudiado a
fondo el tema y contesta: “Sí. Hemos dividido las empresas en tres grupos.
Aquéllas en que la logística se limita al transporte, las que tienen una logística
integral interna (coordinación de áreas) y las que la han extendido al
exterior: a proveedores y clientes (la empresa se conecta al proveedor, que sabe
las existencias que le quedan y le sirve en función de las mismas, sin pedido
previo). Es obvio que no todas las empresas han podido extender la gestión
integral a proveedores y clientes, pero las pocas que lo han conseguido tienen
una clara ventaja competitiva, son mejores que sus competidores en una serie de
variables. Con la integración interna no se es mejor que los competidores, pero
sí se aporta una mejora en los costes (stoks, transporte...) y en los plazos de
entrega”.
Zara como referencia
En realidad, se trata de aplicar el “just in time” a distintos sectores,
aunque con nombres y aplicaciones específicas. El de gran consumo es el primero
que ha tomado el relevo al de los coches (pionero) y sigue la máxima de
“producir y servir en función de la demanda y colaborar con los
proveedores”. Ramalhinho recuerda un caso de referencia: Zara. “Cambia su
producción cada 15 días, en función de la tendencia que se deriva de las
ventas en sus tiendas. Sustituye la publicidad por un mecanismo de estudio
continuado de su mercado con capacidad de respuesta muy rápida: producción más
logística. Desde que diseña hasta que la pieza está en la tienda pasan 15 días
y todo se fabrica en España y Portugal. Para ello, todos los departamentos
trabajan con un objetivo común y la logística se convierte en el puente entre
todas las áreas. La coordinación es total y va desde el diseño hasta el punto
de venta.”